任正非36条管理秘诀大公开,华为老员工深有共鸣!

时间:2019-12-04

任正非36条管理秘诀大公开,华为老员工深有共鸣!

卓越的管理者 科学创业派

*科学创业派,体系化连载多模块创业干货

高维君说:

任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是。”他通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”,使18万人成为一个整体。

 | 卓越的管理者(ID:gh_c739ea0eef58)

   | 高维君

21年前,任正非力排众议,决定向IBM学习管理;21年后,《财富》发布世界500强排行榜, IBM排在第114位,华为超越了它的老师排在61位,青出于蓝胜于蓝。 任正非曾说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是。”那么他是如何激励18万员工,将华为一路打造成世界级大企业的?《华为管理之道》中整理出36条管理秘诀,与各位共享:

一线呼唤炮火

在华为,一线市场部门为了拿到大单,当人力不足时,它们会向机关要专家进行项目支持或要资源进行交付等,这被形象地称为“一线呼唤炮火”。为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”,任正非花了很多心思。 比如,深圳总部只能被称为“机关”,不能被称为“总部”,一线被给予足够的权力,二线只能是服务一线的“机关”。因为所有的价值都是客户创造的,只有大家愿意到一线贴近客户,华为才有可持续发展的未来。

为此,一个13级的应届毕业“小毛孩”,因为需要项目资源,可以在三更半夜拨打机关里一个历练20年的21级干部,他们可能不认识,但对方必须得接这个电话。

干部四力

华为是一个以市场为导向的公司,在前端市场部门,主张“正副搭档计划” : 正职要有“决断力”,副职要有“执行力”。为了提升整体作战能力,后端机关干部要有“理解力”。 除此外,华为要求所有干部必须具备“人与人的连接力”。 同一个流程,“连接力”好的人可能3天就闭环,“连接力”差的人可能两周或一个月都完不成闭环。 任正非说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”华为参照“干部四力”,对干部进行滚动提拔和淘汰,实现了人才全球盘点、全球调度的目标。

“少将连长”

任正非是军人,比较认可军队的组织模式和运作机制。他多次提到少将连长:“少将有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。” “少将当连长”指高级干部下到基层或飞到一线,带领团队、协调大项目,发挥老将优势; “连长配少将衔”指破格提拔优秀一线人员级别,引导更多优秀人才奋斗在一线,直接服务客户。据此,华为打破职级平衡、激发活力,为了长远生存,去除自身大公司病。

将军是打出来的

任正非从来都坚持“将军是打出来的”。猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡,他把这作为华为干部选拔与配备的基本原则。人要事上磨,能说和能做是两个境界。 “我们各级部门,要善于从成功的实践者中选拔干部。没有基层实践经验的干部,需要补上这一课,不然难以担起重任。”

蓝血十杰

华为“蓝血十杰”,是管理体系建设的最高荣誉,表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的人才。华为主张崇尚数字决策、尊重科学管理。 2014年华为首次“蓝血十杰”表彰大会,把离职员工、退休员工、咨询公司顾问也纳入考评对象,这么做,使华为在职员工备受鼓舞。任正非说:对爬过同一个战壕的战友,不能忘记他们的功劳。

丹柯之心

丹柯是一个神话人物,他把自己的心掏出来,用火点燃,为后人照亮前进的路。 任正非多次在内部讲话中提及,希望华为的干部都能像他一样有无私的奉献精神。团队领导者无私,下属才愿意卖命。

任正非带领华为30余年,由于每年不断稀释、不断配股,他本人的持股比例只剩下1.01%。这就是财散人聚,这就是胸怀。

有福同享文化

华为不让“雷锋”吃亏,对勤勤恳恳、任劳任怨、有苦劳不一定有功劳的员工给予奖励、支持、鼓励,同时提倡这种精神和行为,以提高企业员工的道德素养。 于是,虚拟股权制度、时间单元计划、项目奖等激励机制应运而生。这也是任正非为什么能凝聚18万知识型员工,做到枪声就是命令,指东打东、指西打西的原因。

英法革命启示

企业要极具危机意识,所以变革是常态化,避免“大企业病”滋生。但变革不可像法国大革命一样疾风骤雨、激流勇进,这样不会给老百姓带来价值,也不会给企业的经营带来新价值。而要寻求春雨润物、静水潜流的平衡,像英国光荣革命,不死一个人,就完成革命。

鸡毛掸子

批评别人容易,批评自己难,但一家公司只有营造自我批判的氛围和机制,才能及时暴露问题。 在华为,任正非把“自我批判”比喻成用鸡毛掸子掸灰尘,鼓励员工时常自我批判。 就如华为知名的“孔令贤”事件,任正非以个人名义向一名离职员工认错,并以总裁办电子邮件形式发信至全体员工。不难发现,这样一位掌管18万将士、公司年营收7000亿元、年逾70的商界领袖,也敢于做自我批判。

不拉马的士兵

公司不能要“不拉马的士兵”。不拉马的士兵,指组织中多余的、不做有效功、翘二郎腿吃空饷的人。一个组织一旦出现没有做有效功的人,就容易出现各种分歧、折腾、浪费及内耗。

如果你留意任正非历年的讲话,就会发现他一直在批评华为组织臃肿、人浮于事、流程复杂等现象。防止翘二郎腿坐车的人过多,把有心拉车的人也吓跑了。

华为之熵

水从青藏高原流到大海,是能量释放的过程,一路欢声笑语,泛起阵阵欢乐的浪花。当我们用水泵把水抽到高处的时候,是用外力恢复它的能量,水泵狠狠击打水,熵减的过程多么痛苦啊!熵减的过程痛苦,但前途是光明的。 任正非之所以强调“华为不需要历史,没有成功只有成长”,灵感全是来自“熵减”一词。很多企业老板学任正非学不会,是因为他们只把任正非的只言片语作为教训手下的工具,但没能真正理解底层逻辑。

“之”字形发展法

“之”字简洁明了、意蕴深远、韵味绵长。任正非在华为经营管理中将它运用的出神入化。比如,要求干部走“之”字形路线,不可提拔烟囱式直升的干部;又如,要求华为变革必须是“之”字形,不搞一刀切变革。 正如当代著名哲学家冯友兰老先生所说:“任何值得去的地方,都没有捷径。”

韩信与阿庆嫂

韩信“胯下之辱”,阿庆嫂“智斗沙家浜“家喻户晓。任正非希望华为干部和市场部,学习韩信的委曲求全,在自己势能不够时能屈能伸;学习阿庆嫂灵活的处事方式,以结果和大局为重。 任正非在接受采访时曾说过一句话,让人触动很深:“我们公司自创建以来,就是‘夹着尾巴做人’的,不觉得我们自己有什么可骄傲的东西。如果我们不遵纪守法,可能一天都活不下来。”有多少企业老板是愿意夹着尾巴做人的,而且坚持30年?

“蓝军”指在模拟对抗演习中,扮演假想敌的部队。任正非居安思危,创建了一个最为神秘的部门——华为“蓝军部”,职能就是对抗华为的执行战略和方案,考虑在内部如何“打倒“华为。 华为过去30多年虽然取得了不错的成绩,但其面临的挑战和危机也是此起彼伏。如果自身不能做到头脑清醒,未来将是自己打败自己。

泰坦尼克号

辉煌背后有险恶,成功之后有危机。号称“永不沉没”,当时最大、最现代、最奢华的邮轮泰坦尼克号,在处女航中便遭厄运,这是很多人始料未及的。 泰坦尼克号在一片欢呼声中出海,与华为的今天很是相似。任正非时常警醒华为的干部和员工:“在世界大潮中,我们要把危机与压力传递到每一个人,每一道流程,每一个角落,不断提升效率,不断降低成本,就有希望活下来。

漂亮的红舞鞋,很吸引人,可一旦穿上,便再也脱不下来。企业家的首要责任,不是寻找让当下魅力无限的红舞鞋,而是寻找能在未来生存的方法。

或许这样就能理解华为为什么始终坚持不上市了——资本是逐利的,资本会变成华为穿在脚上的“红舞鞋”,任正非没有选择这条路。

价值为纲

创业与打仗不同,我们不要把眼光盯住敌人,只要盯住我们的服务对象,从中找出做企业要解决的首要问题:“谁是我么的客户?谁是我们的伙伴?” 华为之所以能持续成长,是因为任正非始终坚持一点:价值为纲!这样才能真正连接客户、凝聚人才、吸引合作伙伴。

深淘滩、低作堰

“深淘滩,低作堰”是李冰留下的让都江堰长盛不衰的诀窍,治理企业同样如此。 深淘滩,把内部“淤泥”——腐败、低效、落后的东西挖出来,降低运作成本;低作堰,留存利润低一些,多让利给合作伙伴,这样别人才会和我们玩。优秀的企业之所有优秀,不是它的内部管理没有问题,而是它具备自清机制。

磨好豆腐

互联网并没有改变事务的本质,汽车必须首先还是车子,豆腐必须是豆腐,豆芽必须是豆芽。商业的本质就是价值买卖,认认真真把豆腐磨好就会有人买。 对华为来说,就是不颠倒枝末,不炒作互联网精神。首先做好主管业务,踏踏实实夯实基础平台;然后才是用互联网实现与客户、供应商的互联互通。

蛙鼠殒命

寓言故事“蛙鼠殒命”中的青蛙和老鼠,因为捆绑生活,限制了各自的生活优势,最终双双成为老鹰的猎物。 在经营领域,一定要判断合作是否会使双方在“特定时刻”丧失各自的优势,谨防1+1<2,发挥所长才是王道。

不做“黑寡妇”

杀鸡取卵不可取,合作共生可致远。任正非用拉丁美洲的“黑寡妇”警示华为人,不能与人合作就把对方“吃”了或者“甩”了,而要发扬开饭合作的精神,实现双赢。 我们和强者,即要有竞争也要有合作,只要有益于我们就行了。否则,即便一家企业强大到不能再强大,但一个朋友都没有了,就不能维持下去。

.薇甘菊战略

南美洲的一种野草,薇甘菊,只需要极少的水分和养分就能生存下来,并能迅速扩张、迅速成长,使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向衰亡。企业要像植物“扎根”土壤,并在追求的这片土地上快速增长。 华为30年来,一直深耕信息通信领域,不炒房、不炒股。在以客户为中心的前提下,增长永远是第一位。2018年尽管年销售额已经突破7200亿元,但它依然像“薇甘菊”一样见缝插针地疯狂增长,让竞争对手不寒而栗。

云、雨、沟

“云、雨、沟”是水在自然界的循环轨迹。华为的经营管理哲学,就如天上的“云”;在内外部环境下,形成日常运营的“雨”;雨落在地上,不能放任四溅,要将它引导到预先挖好的“沟”里,才能有效灌溉,长出可预期的经营之果。 很多企业学习华为,总学不会,非常关键的一点是没在“沟”这方面下足功夫,比如流程体系,以及支撑流程体系有效运转的政策、制度、组织、IT系统等。

李小文精神

享年68岁的中科院院士李小文,一生专攻遥感领域,治学态度非常严谨。任正非曾邀请他做华为的形象代言人,让华为人学习他专攻一门、锲而不舍的精神;学习他实事求是的科学态度和敢为人先的思想;学习他追求做事的原则与方法。 任正非强调:“华为要坚守的,还是工匠精神,一个产品一个产品地攻坚。如果抛弃了这种工匠精神,华为是没有未来的。

鲜花插在牛粪上

鲜花又美又香,牛粪又丑又臭。在华为,曾经走过的弯弯曲曲的路,就是一坨牛粪,在继承的基础上再谈未来,就是把鲜花插在牛粪上。鲜花长好后,又成为新的牛粪。 至今,华为在新市场上、技术领域没有什么冒进行为,一直在继承的基础上创新,因此从2002年华为的“冬天”以来,它几乎没有犯过重大的战略错误。

“被集成”战略

几乎每一个大企业,都有一个“集成梦”——我是集成者,所有合作伙伴都要根据我指定的规则接入我的平台。“被集成”做法相反,这样避免了市场人员为追求短期业绩,大包大揽,干一些不擅长但运营成本很高的活,偏离主航道。 华为云BU把“被集成”战略做到极致:遵循“三不”原则——“上不碰应用,下不碰数据,不做股权投资”。其目的显而易见,不吃独食,给自己的生态伙伴留下足够的空间。

一杯咖啡吸收宇宙能量

一杯咖啡吸收宇宙能量,并不是咖啡有什么神奇的作用,而是利用西方人的一些习惯,表达开放、沟通与交流的形式。 西方人好动,你们固守在“闺房”中,如何交朋友?打球去、滑雪去、水上运动去……一切运动都是接近客户的机会。任正非用“咖啡”作为隐喻,要求华为人不要只知道埋头苦干,还要开放共享,吸取外部的正能量。

长江洪水发力时,中间的水流速度最快、力量最大,这段就叫主航道。靠近岸边的地方,永远会有漩涡,属于非主航道。未来是赢家通吃的时代,一定要聚焦主航道,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。 华为主张聚焦主航道ICT行业,每家公司只要干好其中一个环节就非常了不起了,不能贪小失大;对于非主航道,必须以利润为中心,盈利能力必须超过主航道,且不占用主航道资源。

天、地、路、鞋

行业为“地”,客户为“天”,战略就是在天地之间选择的“路”,组织就是脚上的“鞋”。 为什么先谈行业和客户?隔行如隔山,你在一个行业干的风生水起,到另一个行业就未必了;同样,你在一个行业碰得一鼻子灰,换个行业没准如鱼得水。作为行业的“地”,它决定我们能否长起来,作为客户的“天”,它决定了我们能够长多大。

从2G时代的落后、3G时代的追赶、4G时代的赶超,再到5G时代的领先,华为终于进入“无人区”。 作为落后者,要对标学习行业领头人;进入“无人区”,就要成为领导者,学会领导者!因为此时,竞争对手还没追上来,商业环境改善,产品议价能力强,前景也会更加广阔。

2012实验室

只有对很前端的基础科学技术持续投入,才能领先行业。华为在2011年创建了“2012实验室”,面向基础科学研究为主,专注于本行业的前沿技术以及未来不确定性的探索。 任正非认为,人类社会正处在一个转折时期,未来二三十年充满巨大的机会。华为要在信息洪流中构筑一艘面向不确定性的诺亚方舟,构建未来10~20年的生存能力,成为未来少数能活下来的公司之一。

针尖战略

企业的业务一定要非常聚焦,用 “一阵捅破天”的方法。如果抢许多山脚,踩其他利益集团的脚,容易引发冲突,无法抢占制高点。 任正非很谦虚地说:“美国大多成功的企业,业务非常聚焦。华为要超过美国同行,只能在针尖这么大的领域里领先,如果扩展到火柴头或小木棒那么大,就绝不可能实现超越。”

成功不是未来前进的可靠向导

过去的成功,不是未来前进的可靠向导。一家公司,如果对自己走过的路有着满满自豪感,就会不自觉形成“路径依赖”,当面对新机会时,就会按照经验主义刻舟求剑。 华为总结和扬弃的原则是:和人性相关的管理经验,未来可能依然适用;和业务、环境相关的经验,可能会发生变化,不能路径依赖。

歪瓜裂枣

枣是裂的甜,瓜是歪的甜。对于一些有自己个性和习惯的“歪才”“怪才”,我们要理解,并支持他们,他们可能超越了时代,令人不能理解。 华为的人才分为两类:99%和1%。对于99%的普通人才,华为要求他们必须走“之”字形成长路线;对1%的天才,要制定差异化的管理政策和机制。

堂·吉诃德

很多人认为堂·吉诃德是脱离实际、热爱幻想、主观主义的象征,是迂腐顽固、落后于历史,但是!只有相信,才能看见! 华为从来都是把每一个产品研究点,定位在与国际接轨上,定位在必须具有世界水平,而不是只满足国内客户的需求上。有时候具备“堂·吉诃德”的务虚精神,才能抓住机会,牵引公司前进。 正如艾萨克森曾说:“那些疯狂到以为自己能够改变世界的人,才能真正改变世界!”

林志玲的美

“当你得不到领导的肯定时,自己把自己表扬一通,如果觉得不够劲,还可以对着录音机大喊自己如何好,然后反复播放给自己听。当别人不认同、不评价你的时候,你就说自己是林志林,‘我不照镜子,我就是’。” 当谈到美好的事情时,任正非经常用林志玲打比方,因为从现代流行的审美标准看,她的美毋庸置疑。“林志玲的美”不是谁泼脏水就能否定的,“华为的美”也不是部分媒体说怎样就是怎样的。 我们要相信,是金子总会发光,“西”方不亮“东”方亮。 华为的强大在于它有一套独特的话语体系和行为方式,任正非通过这套话语体系和行为方式有效地达成“上下同欲”,使18万人成为一个整体。

完!


高维学堂


高维学堂,第一家倡导并践行“科学创业”的实战型商学院。4年来,高维学堂面向“成长型企业”,联合35位有科学方法论的实战大咖,独家研发出一整套“有体系、能落地”的科学创业课程,得到了8300多位创始人学友的落地检验和口碑力荐。全心全意助你科学创业、加速成长和成功,这是高维学堂的毕生使命。


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